【課程背景】

很多房企的工程人員不會做甲方，要么不知從何入手而無所事事，要么越俎代庖越位管理，公司缺少工程管理系統(tǒng)和共識的積累和建設(shè)，依靠個人能力憑經(jīng)驗(yàn)管工程、管項(xiàng)目，不僅容易出現(xiàn)問題也無法使員工學(xué)習(xí)掌握科學(xué)的管理方法。如何打通房企工程管理板塊基層骨干員工的進(jìn)步通道，如何提升其管理認(rèn)識和管理技能，拓寬管理視角并順利轉(zhuǎn)換角色，勝任項(xiàng)目經(jīng)理的崗位要求。工程竣工最終交付的產(chǎn)品，其品質(zhì)管控不僅僅是建設(shè)過程中的工程質(zhì)量管理，客戶對產(chǎn)品設(shè)計以及部品材料設(shè)備的使用體驗(yàn)等，對房地產(chǎn)企業(yè)提出了更高的品質(zhì)管控要求。房地產(chǎn)企業(yè)的品質(zhì)管控工作必須覆蓋從項(xiàng)目規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、部品材設(shè)選型采購、外包合作方招標(biāo)、施工過程管理、成品驗(yàn)收保護(hù)、直至交付及保修等全過程的品控管理。工程人員作為產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)和項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營的最后一棒，必須站在項(xiàng)目管理的高度，協(xié)調(diào)進(jìn)度、質(zhì)量、成本的矛盾，整合甲方內(nèi)部及外部供方的協(xié)同管理，最終達(dá)成項(xiàng)目預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。

【思想介紹】

項(xiàng)目是房企的利潤源泉和成本發(fā)生中心，項(xiàng)目價值鏈運(yùn)營管控系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)房企盈利模式的保障。房企工程管理專業(yè)的人員在不同規(guī)模和組織形式的開發(fā)企業(yè)中，分散于不同的部門和崗位，需在專業(yè)分工的狀態(tài)下協(xié)同有序地實(shí)施專業(yè)管理，精細(xì)化分工的同時還需強(qiáng)調(diào)責(zé)任追索鏈條的完整。每一個開發(fā)項(xiàng)目作為房企經(jīng)營的基本單元，更需要集成工程專業(yè)以外的各相關(guān)專業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)整合的項(xiàng)目管理。甲乙方之間不應(yīng)存在尖銳的對立矛盾關(guān)系，工程管理突出甲方對監(jiān)理、總分包、供應(yīng)商等乙方的外部資源管理。甲方工程人員不應(yīng)局限于所謂“工程現(xiàn)場管理”，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理更拓寬到甲方內(nèi)部的進(jìn)度、成本、質(zhì)量（品質(zhì)）、運(yùn)營、客戶關(guān)系等全面的協(xié)同管理。

【課程對象】

主導(dǎo)項(xiàng)目管理的決策層（董事長、總經(jīng)理、副總、工程總監(jiān)等）

負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理、工程管理的操作層（項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目部總經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、地盤經(jīng)理及主管等）

參與工程管理的操作層（設(shè)計、招采及成本等相關(guān)部門的總監(jiān)、經(jīng)理、主管等）

【課程收益】

略

【主講老師】

張建軍，和君咨詢合伙人，建筑學(xué)本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。中國講師500強(qiáng)，常年擔(dān)任多家房地產(chǎn)企業(yè)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及清華、廈大等房地產(chǎn)總裁班的特約培訓(xùn)講師，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理及項(xiàng)目操盤實(shí)戰(zhàn)型教練顧問。6 年設(shè)計院及 15年房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)，曾任天津萬科公司設(shè)計部、項(xiàng)目事務(wù)部、工程管理部經(jīng)理；新奧集團(tuán)蚌埠置業(yè)公司常務(wù)副總經(jīng)理；歷任天津海貿(mào)物業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理、海貿(mào)集團(tuán)執(zhí)行總裁、董事長，兼漢鎰資產(chǎn)管理股份有限公司董事副總經(jīng)理、上海漢鎰咨詢公司總經(jīng)理、天津漢鎰房地產(chǎn)管理咨詢公司總經(jīng)理；南開允公集團(tuán)副總裁兼南大科技園公司總經(jīng)理等職務(wù)。2010年投身管理咨詢及培訓(xùn)，在房地產(chǎn)企業(yè)全面經(jīng)營管理及項(xiàng)目的全程運(yùn)作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項(xiàng)目決策、項(xiàng)目策劃、設(shè)計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，完成了30余個項(xiàng)目策劃及實(shí)操顧問的服務(wù)，及200余家房企的管理咨詢、顧問及企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，公開課累計覆蓋超2000余個房企。

【課程時間】

整個課程時間為2天。

如縮減為1天，可根據(jù)培訓(xùn)客戶的具體需求，選擇其中部門內(nèi)容在培訓(xùn)過沖中省略。

【課程大綱】

課前秀

1、 案例：好的甲方工程管理管什么？與施工方有何區(qū)別？ （房企高周轉(zhuǎn)VS工程管理）

2、 案例：天津萬科處理工程質(zhì)量投訴的經(jīng)歷

3、 案例：龍湖工程質(zhì)量管理之9大通病防治措施

一、 房企工程管理概述

1、 甲方工程管理的認(rèn)識

（1） 房地產(chǎn)企業(yè)的生意模式簡述

（2） 甲方與乙方的角色辨識

案例：總經(jīng)理主持的開工啟動會議

（3） 甲乙方關(guān)系界定的1個關(guān)鍵基礎(chǔ)

（4） 甲方工程管理的3 1個矛盾的協(xié)調(diào)（進(jìn)度、質(zhì)量、成本、？）

2、 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的認(rèn)識（項(xiàng)目管理目標(biāo)計劃）

（1） 界定項(xiàng)目范圍和內(nèi)容

（2） 項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度計劃（房地產(chǎn)項(xiàng)目的全生命周期）

（3） 項(xiàng)目目標(biāo)成本計劃

詳解：目標(biāo)成本計劃構(gòu)成（9大類3及科目）

（4） 項(xiàng)目投入資金計劃

（5） 項(xiàng)目銷售收入計劃

（6） 項(xiàng)目銷售回款計劃

（7） 項(xiàng)目經(jīng)營收益計劃

（8） 項(xiàng)目現(xiàn)金流平衡計劃

（9） 項(xiàng)目開發(fā)計劃目標(biāo)（7個關(guān)鍵計劃）的編制、監(jiān)控、調(diào)整、考核

（10） 公司管理（行政人事）計劃

3、 房地產(chǎn)工程管理的任務(wù)和工作內(nèi)容及分工演變

（1） 單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司

（2） 多項(xiàng)目的城市公司

（3） 多項(xiàng)目的區(qū)域（集團(tuán)）公司

案例：分別結(jié)合不同類型的公司組織架構(gòu)案例分析

4、 甲方工程管理的四個角色

（1） 是項(xiàng)目管理者而非單純工程管理者

（2） 現(xiàn)場工程管理標(biāo)準(zhǔn)的制定者與檢查者

（3） 客戶的工程質(zhì)量代表

（4） 供方（特別是監(jiān)理公司）的管理者

5、 房企承擔(dān)工程管理及項(xiàng)目管理責(zé)任的崗位辨識

（1） 工程管理部

（2） 項(xiàng)目（工程）部

（3） 工程經(jīng)理VS工程部經(jīng)理

（4） 項(xiàng)目公司總經(jīng)理VS項(xiàng)目（部）（總）經(jīng)理

（5） 進(jìn)度、質(zhì)量（品質(zhì)）、成本的責(zé)任部門辨識

二、 項(xiàng)目拿地階段的工程管理

1、 房地產(chǎn)項(xiàng)目決策管理流程簡述

2、 配合可行性研究階段的具體工作

3、 負(fù)責(zé)新項(xiàng)目（土地）的實(shí)物交割接管（場地、圍墻、臨建、……）

4、 配合取得《土地證》的其他或有工作（征地、拆遷、民擾、……）

《國有土地證使用證》的報批報建流程

三、 項(xiàng)目策劃階段的工程管理

1、 房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃管理流程簡述

2、 市場調(diào)研和競爭樓盤調(diào)查

案例：天津萬科水晶城項(xiàng)目（各大樓盤熱銷戶型具體技術(shù)指標(biāo)）

3、 客戶定位及目標(biāo)客戶需求特征調(diào)研

案例：客戶調(diào)查問卷

4、 造價定位及限額設(shè)計

案例：成本管理方法——目標(biāo)成本計劃（測算版）

5、 產(chǎn)品定位（品質(zhì)規(guī)劃）

6、 概念設(shè)計階段的配合工作

參與《概念設(shè)計任務(wù)書》評審

參與概念設(shè)計成果評審

7、 運(yùn)營定位策劃的配合工作

參與《項(xiàng)目經(jīng)營計劃指導(dǎo)書》編制

參與《產(chǎn)品建議書》評審

8、 案例：萬科產(chǎn)品線模式下，《項(xiàng)目前期工程管理策劃》模板

四、 規(guī)劃及方案設(shè)計階段的工程管理

1、 配合修建性詳細(xì)規(guī)劃方案設(shè)計

案例：規(guī)劃方案設(shè)計任務(wù)書樣本

（1） 管網(wǎng)規(guī)劃綜合方案設(shè)計

（2） 園林景觀方案設(shè)計

2、 參與單體建筑方案設(shè)計評審

案例：方案設(shè)計審圖要點(diǎn)

3、 配合方案設(shè)計優(yōu)化

案例：方案設(shè)計優(yōu)化規(guī)范詳解

4、 獨(dú)立賣場的規(guī)劃選址及單體建筑設(shè)計

五、 交付標(biāo)準(zhǔn)（交工標(biāo)準(zhǔn)）確認(rèn)環(huán)節(jié)的工程管理

1、 配合交工標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計及評審

2、 配合示范區(qū)及樣板房工程

案例：萬科示范區(qū)操作指引

3、 精裝修交工樣板房的專項(xiàng)工程組織

（1） 室內(nèi)精裝修設(shè)計組織

（2） 室內(nèi)精裝修材料及設(shè)備家具選型封樣

案例：某精裝修工程目標(biāo)成本計劃分解

六、 擴(kuò)初及施工圖設(shè)計階段的工程管理

1、 初步設(shè)計階段

（1） 初步設(shè)計任務(wù)書

（2） 初步設(shè)計成果評審

案例：初步設(shè)計評審要點(diǎn)

2、 施工圖設(shè)計階段

（1） 施工圖設(shè)計任務(wù)書

案例：施工圖設(shè)計任務(wù)書樣本

案例：施工圖出圖成果標(biāo)準(zhǔn)

（2） 施工圖設(shè)計成果評審

案例：施工圖設(shè)計審查要點(diǎn)（建筑、結(jié)構(gòu)及水電等）

3、 獲取《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》

七、 部品、材設(shè)選型及招采環(huán)節(jié)的工程管理

1、 甲供（含甲指乙供）材設(shè)的招采

（1） 材設(shè)選型、招采及進(jìn)場計劃

（2） 設(shè)計選型選樣

（3） 材設(shè)招采定樣

（4） 采購合同及封樣

2、 需深化設(shè)計的部品采購及分包工程的招采

舉例1：門窗及幕墻工程

舉例2：電梯采購工程

舉例3：智能化工程

3、 乙供材的限價及品質(zhì)管控

八、 工程外包招采環(huán)節(jié)的工程管理

1、 工程外包招采策劃

2、 工程外包招采計劃

3、 編制外包工作任務(wù)書

案例：萬科某項(xiàng)目《工程管理指導(dǎo)書》樣本

案例：萬科產(chǎn)品線模式下，項(xiàng)目《實(shí)施階段工程管理策劃》對比分析

4、 承包方的資格審核和考察

（1） 工程業(yè)績實(shí)地考察

（2） 項(xiàng)目經(jīng)理部成員面試

5、 承包商的招標(biāo)選擇

（1） 招標(biāo)文件編制和審核

（2） 施工組織設(shè)計評審

質(zhì)量目標(biāo)和保證措施評審

6、 向中標(biāo)單位的任務(wù)交底和管理交底

（1） 外包工作任務(wù)書交底

（2） 工程管理流程交底

7、 簽訂外包合同

案例：《工程施工合同》樣本

8、 獲取《建設(shè)工程施工許可證》

九、 工程施工過程中的工程管理

1、 進(jìn)度管理

（1） 項(xiàng)目施工進(jìn)度計劃管理的核心

項(xiàng)目進(jìn)度管理的3個關(guān)鍵目標(biāo)

《銷售許可證》的報批報建流程

《竣工備案證明》的報批報建流程

《準(zhǔn)住證》的報批報建流程

（2） 工程配套計劃的編制管理的核心

2、 技術(shù)管理

（1） 圖紙管理的主要內(nèi)容

（2） 如何進(jìn)行圖紙評審

（3） 設(shè)計變更管理的主要內(nèi)容

（4） 施工技術(shù)管理

3、 質(zhì)量管理

（1） 質(zhì)量目標(biāo)體系的確定

（2） 如何做好事前控制

（3） 過程如何監(jiān)控

（4） 客戶敏感質(zhì)量問題如何控制

案例：《萬科ABC質(zhì)量管理規(guī)范》

（5） 工程巡視管理主要內(nèi)容