面對危機，要建立面向復雜系統的思維方式的訓練，如果再套用原來的思維，會發現很多事情都是無解的。
對于發展歷史僅40多年的中國企業來說，當下的考驗前所未有，如何理解當前所處的復雜系統？如何構建企業的“免疫系統”？提高組織在危機中的自適應能力？
今天，在快速變化的環境中，如何駕馭復雜性，成為企業管理者的首要挑戰。
更復雜的發展環境
今天我們最大的難題在于可能要進入到用復雜性去做思考的部分。以前我們在經營管理當中認為不是特別重要的一些要素，在今天可能會具有決定性的作用。其實這就是復雜性本身。所以，我們就要學會去理解復雜性。
復雜世界跟我們過往所熟悉的世界到底有什么區別？
1.理解復雜性
復雜性從定義上來講，就是不可逆、不可預報的系統，以及結構、狀態的涌現。理解復雜性，就要理解四個特點：不可逆、不可預測、不斷涌現、突變。而理解復雜性最重要的訓練，就是要懂得局部沒有辦法推知整體。
在過去的理解中，如果能夠把局部做好，局部之和就會是整體。所以工業時代就是用分工來做的，每一個分工就是一個局部，當把局部做好的時候，就可以看到整個產業會好。部分之和是整體是工業社會的特點。但來到數字化時代，整體遠大于部分，局部實際上沒有辦法推至整體。
2.理解復雜系統
正是因為 “局部沒有辦法推知整體”了，我們就要理解復雜系統跟過往所熟悉系統的根本區別是什么。以下為最主要的五點。
1. 系統由多個主體組成；
2. 主體能學習，具有適應性；
3. 主體間相互影響、相互作用，其中沒有哪一個主體是獨立存在的；
4. 相互作用是非線性的；
5. 系統在宏觀上展現出整體行為。
第二：
“駕馭復雜性”是最顯著的挑戰
復雜性正是當今企業管理者面臨的最顯著挑戰，正如杰弗里·韋斯特在《規模：復雜世界的簡單法則》中所言。
“在一個尺度上不相關的因素在另一個尺度上就會變得具有決定性作用?！备鶕卦龆桑谧匀贿^程中，一個孤立系統的總混亂度、總穩定度（即“熵”）不會減小，所以復雜是必然的。
當今世界，影響環境的因素越來越多，流動性越來越大，復雜性也成為必然。在這樣的情境下，系統開放，保持與外部的交流就顯得尤為重要。
因此，對于企業管理者來說，最主要的挑戰就是對抗熵增和駕馭復雜性，這需要處理好整體與局部、決策與執行、協同與合作、個體與組織、長期與短期的關系問題。
1.整體與局部
我們在理解局部不代表整體的時候，我們還必須清楚知道三件事情：整體大過部分之和；整體利益才能貢獻于組織目標；避免局部利益異化，走到組織的對立面。
作為管理者來講，處理好整體跟局部的關系，時刻牢記以系統整體的利益出發，才能夠實現組織目標。
2.決策與執行
沒有人可以精準預測未來將要發生的事情，因而所有的決策都是有限決策，企業管理者最需要關注的就是如何做出風險最小的決策，同時也需要關注決策的合理性和可執行性。
一個好的決策，如果不能有效地執行，也是沒有意義的。企業管理決策的困難之處在于既要面對人，也要面對事。決策效果的關鍵在于兩方面：一是決策方案是否合理；二是組織成員接受與支持程度。
企業高層管理者還需要正視另一個重要問題：中層和基層管理者的局限性。一旦涉及更多的人和事發生沖突時，基層管理者往往難以應對復雜性，執行系統將會失去其有效性。
數字化時代不缺乏信息，缺乏的是處理信息的能力。當決策的前提條件變化時，需要企業高層管理者有勇氣做出調整，改變既有模式，做出新抉擇。倘若固守過去的決策模式或者成功經驗，就會為了證明過去的成功而錯失未來。
3.協同與合作
復雜系統的特征中我們提到了多主體的相互影響，因此我們也就要討論協同跟合作的問題。其中強調四點：多維度相互作用；技術加速重構；四種共生態；超越行業。
今天非常重要的挑戰在于數字技術讓復雜系統不斷面臨重構，所以多個主體之間的相互作用也越來越變化，越來越動態，越來越復雜。因此，大家需要有更廣泛的合作，更開放的概念來應對復雜性。
我在研究協同共生理論的時候，跟大家介紹過今天有四種共生狀態：互利共生、偏利共生、偏害共生、吞噬替代。我們在做整個協同和合作的時候，實際上要考慮多維度的價值，它不再是簡單的行業概念，它是超越行業的概念。
因此，企業管理者必須超越二元對立論，在錨定企業根本目標的前提下，求大同存小異，廣泛開展內外部協同與合作，而不是黑白對立、非此即彼。
4.個體與組織
組織行為學告訴我們個體愿意為組織目標做出貢獻，主要源于組織與個體都獲得了滿足感。組織讓個體有滿足感，個體才愿意主動協同，從而實現組織目標。
相對于工業時代的個體，數字化時代的個體因為有著清晰的認知、明確的判斷、鮮明的價值觀以及自由和獨立性，被稱為“強個體”。
這種變化可以說是數字技術帶來的，也可以說是新生代自我意識的覺醒和價值觀的改變帶來的。在充滿不確定性的當下，要求企業管理者具有把強個體聚合在一起的能力，這樣才能不斷增強組織能力，實現組織目標。
5.短期與長期
短期和長期怎么平衡，這是很多企業管理者關注的問題。在長短期的概念中，如果不沖突對立地去想，它其實是成立的。管理者要有超越長短期沖突的概念。
強勁的短期業績可以證明走在正確的路上，說明有機會投向未來；做未來投資的時候，一定也不能透支現在。另外，領導者要懂得怎么樣在組織內獲得價值增長，同時要有能力跨組織邊界去獲得新價值增長。
復雜世界對思維的要求變了。作為管理者，要用多主體、非線性的，同時遞進的思考方法，要同時完成看似很矛盾的兩件事情，而且必須兼顧。
第三：
快速適應，自我調整是出路
我有一個針對長壽公司的研究。為什么這些長壽公司經歷各種各樣的沖擊和挑戰，還能夠活下來？這是因為他們有一個非常重要的特點——面對環境變化，能夠快速在成長模式和生存模式之間做切換。我用了一個詞叫快速適應，自我調整是出路。
成長模式和生存模式到底說的是什么？成長模式是盡量擴張，長期目標重于短期目標；生存模式是指降低成本、裁員、確?，F金流、短期目標重于長期目標，要不放棄長期目標。領導者難題就在于在不可預測的復雜世界當中該如何選擇。
中國大部分的企業還是中小企業，因此我覺得還是生存模式重于長期目標。以下四個動作是大家當下需要做的事情。
第一，審慎經營，做好打硬仗的準備
挑戰極限式降成本；確?，F金流；最關鍵的是與顧客在一起，想辦法解決顧客的難題，為顧客創造價值。越在危機困難的時候，顧客的難題越多。如果你此時能解決顧客的難題，你就有機會。面對危機時，你始終要夯實基礎，強化內功，內功和基礎就是這三件事。
第二，以當期經營為主，平衡當期經營與長期戰略
用不亞于任何人的努力改造當期業務。當期業務的最主要的業績從哪里來？一個是內部的效率，一個是顧客語言。當然也要不放棄對長期發展的追求。
第三，有能力的企業更要關注伙伴共生
比如2020年的危機中，阿里巴巴、騰訊，都發布了致合作伙伴的一封信，想辦法與產業伙伴一起面對挑戰，產業的價值和彼此之間的合作變得更深。企業員工也是如此，企業要想辦法穩定員工，凝聚核心團隊，共渡難關。
第四，加速數字化轉型
企業不能再猶豫，也不能只是簡單做一做，數字化是一個基本的生存能力。從戰略、業務、組織、個體以及管理者本人，都要做數字化的轉型。一定要記住數字化的核心并不是擁有這套技術，而是賦能顧客、客戶、員工與伙伴協同共創。
第五，企業家的經營意志力非常重要
領導者必須成為危機中的“指南針(60.840, -1.49, -2.39%)”，并且一定要記住，企業成長問題的實質就是管理者的態度問題。在危機中，管理者一定要要知道怎么樣去找機會，尋求任何一種可能性，不斷分析，然后給員工信心，作出明確選擇。
比如教培行業在政策調整之下，很多企業家去做直播，不應該以帶貨多少來看這件事，而是說在遇到這么大挑戰中，他們還是在積極地找出路、找方法，然后去嘗試，這就是非常值得贊賞的。
第四：
加速學習，認知和行為改變是核心
在復雜世界當中，沒有一個人能夠提前做好準備，也沒有一個人能夠擁有所有的知識，沒有人能以預測的方式給出解決方案來應對。因此，我特別希望今天的企業要有真的學習能力，因為在復雜系統當中，解決方案就是學習和適應，比如說有的企業家親自到一線，更直接地接觸市場，解決前線難題，這個就是認知跟行為的改變。
真正的學習其實要在兩個地方有所改變：一個是認知，能不能夠快速敏感變化，關注影響變化的最大的驅動因素，并做出自己的選擇；一個是行為，不等待，不盲目樂觀，要更具敬畏心。
認知上洞察變化，行為上不觀望、不等待，主動適應。同時，光個人學習還不夠，必須整個團隊都要學，構建一個持續學習的組織，提高組織的自適應能力，這樣整個組織要會保持跟團隊的高效溝通，給團隊信心，一起共度難關。
在復雜世界當中，一定有很多的脆弱和不確定性，但它同樣充滿了非凡的機遇，這一切取決于我們是否有能力去駕馭它。
