本課程旨在對“領導梯隊”的深度拆解，幫助管理干部明確自己所在層級的核心任務和要求，快速矯正其工作理念，把時間分配到正確的事情上，并理解勝任此層級領導力所需要的技能。管理干部的引入和培養對企業的長期發展致關重要。然而，遺憾的是，很多企業的對領導力的理解是模糊的、非結構化的。無法理解對不同層級的管理者提什么要求，可能會導致以下糟糕現象：管理者發展陷入瓶頸：管理者可能會混淆不同層級領導者的職責和能力，無法有效地識別和應對不同層級的領導者所面臨的挑戰，全憑經驗和“感覺”；晉升后，仍然按著過往成功的慣性做事，導致長期在新的崗位上難以勝任。錯誤的干部選拔和任用：導致企業無法有效地培養和發展不同層級的領導者，可能會錯誤地選拔和任用干部，導致不適合該層級領導職位的人被任命。導致管理混亂：如果企業無法理解對不同層級的領導者提出的不同要求，可能會導致不協調的管理團隊，使得不同層級的領導者之間缺乏協作和信息共享，不同層級的領導者之間的職責劃分不清，影響管理效率和團隊合作。增加管理成本：會導致組織運營低效，使得不同層級的領導者之間缺乏溝通和合作，導致組織內部的信息不暢通和混亂，甚至影響員工士氣。阻礙企業的長期發展：因為不同層級的領導者之間的不協調可能會導致企業的決策效率低下，難以適應市場變化和競爭壓力。這將影響企業績效，甚至阻礙企業的長期發展。因此，企業應該根據不同層級的管理崗位的核心任務，明確對應的領導力要求和績效評估標準，以保證企業的整體績效。
《領導梯隊—管理者角色轉身的六個階段和三個維度》課程試圖解決以下問題：
管理者在不同層級有哪些不同要求？幫助學員理解公司應該對不同層級領導者提出不同要求的原因，包括不同層級領導者的職責和技能要求，以及不同層級領導者之間的協作和溝通。管理者如何實現角色轉身？幫助學員掌握管理者角色轉身的概念和方法，包括從個人貢獻者到基層管理者、從基層管理者到管理者的管理者、從管理者的管理者到職能部門負責人、從職能部門負責人到業務負責人、從業務負責人到事業群負責人、從事業群負責人到企業負責人等不同層級的轉身方法和技能。
不同層級領導者之間如何協作和溝通？幫助學員理解不同層級領導者之間的協作和溝通，包括不同層級領導者之間的溝通方式和協作方式，以及如何建立和維護團隊合作和信任關系。領導者如何發展和晉升？幫助學員掌握不同層級領導者的發展和晉升方法和途徑，包括不同層級領導者的職業規劃、個人發展、人才培養、績效管理等方面的知識和技能。本次課程，將聚焦實現學員在理念上理解公司應當對不同層級領導者提出不同要求。但因篇幅有限，并非想通過這門課程完成領導力技能的打磨。
通過這門課程，學員將透徹掌握“領導梯隊”模型：管理者角色轉身的六個階段和三個維度；學員將深入理解公司應該對不同層級領導者提出不同要求的原因，掌握管理者角色轉身的概念和方法，理解不同層級領導者的轉身要求和技能要求，掌握不同層級領導者之間的協作和溝通方式和協作方式，掌握不同層級領導者的發展和晉升方法和途徑，從而為公司的長期發展提供有力的支持和保障。管理預期：了解當前層級的領導者應該具備的技能和能力，從而更好地管理他們的預期。更好地應對當前層級的領導者所面臨的挑戰。提高領導力發展效率：通過學習，管理者可以更好地了解領導梯隊的理論和實踐知識，從而更好地規劃和實施自己的領導力發展計劃。更好地促進不同層級的領導者的溝通與協作。
實戰，務實落地；大局，業務導向；硬核，專業過硬；有趣，互動性強；針對，案例剖析。
管理干部，中層管理者
第一部分：為什么要認識領導梯隊
1.1引言
1.2【互動一】分享：我的領導力挑戰
1.2 領導梯隊的重要性
1.3 企業發展的五個階段-格瑞納成長理論
1.4 領導梯隊的七層結構
第二部分：領導梯隊的六次轉身分別是什么？
2.0 【互動二】做管理者我最喜歡的和最不喜歡的
2.1 第一次轉身：從個人貢獻者到基層管理者
2.2 第二次轉身：從基層管理者到管理者的管理者
2.3 第三次轉身：從管理者的管理者到職能部門負責人
2.4 第四次轉身：從職能部門負責人到業務負責人
2.5 第五次轉身：從業務負責人到事業群負責人
2.6 第六次轉身：從事業群負責人到企業負責人
第三部分：角色轉身的三個維度（轉變之輪）
3.0【互動三】重要性排序
3.1 第一個維度：工作理念的變化（心）
3.2 第二個維度：時間分配的變化（身）
3.3 第三個維度：技能的學習（腦）
第四部分：如何從個人貢獻者轉身為基層管理者
4.0 【互動四】案例研討：《三把火與下馬威》
4.1 工作理念的變化
通過他人完成任務
下屬員工的成功
部門的成功
4.2 時間分配的變化
年度時間計劃
與下屬溝通的專門時間
為部門和團隊設定時間優先級
4.3 技能的學習
選
用
育
勵
汰
第五部分：如何從基層管理者轉身為管理者的管理者
5.0 【互動五】案例研討：《三把火與下馬威》
5.1 工作理念的變化
管理工作比個人貢獻重要
重視其它部門的價值和公司整體利益
5.2 時間分配的變化
主要精用在管理工作上
5.3 技能的學習
上傳下達：戰略拆解
目標設定：為一線經理分配管理工作
建團隊：選拔/輔導/評估一線經理
超越部門，全局性考慮問題，有效協作
第六部分：如何從管理者的管理者轉身為職能部門負責人
6.1 工作理念的變化
6.2 時間分配的變化
6.3 技能的學習
第七部分：如何從職能部門負責人轉身為業務負責人
7.1 工作理念的變化
7.2 時間分配的變化
7.3 技能的學習
第八部分：如何從業務負責人轉身為事業群負責人
8.1 工作理念的變化
8.2 時間分配的變化
8.3 技能的學習
第九部分：如何從事業群負責人轉身為企業負責人
9.1 工作理念的變化
9.2 時間分配的變化
9.3 技能的學習
第十部分：如何融會貫通為企業設計干部發展路徑
10.0 【互動六】研討：為ABC企業設計干部發展路徑
10.1 干部培養的目標和原則
10.2 評估本公司組織架構和干部管理體系與領導梯隊的對應關系
10.3 制定基于領導梯隊的干部預期和培養、考核機制
第十一部分：如何找到自己的位置
11.0 【互動七】研討：“我”在本公司的領導梯隊位置，及轉身遇到的挑戰
11.1 理解公司的組織架構和干部管理體系
11.2 明確自己在領導梯隊中的位置，和被公司寄予的期待
結語
12.1 分享所學和反思
12.2 制訂個人改善計劃
